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El detonante

Tengo que confesar que no sigo la actualidad como si se tratara de un “minuto y resultado”, si bien, persigo conocer las ideas de las personas que toman decisiones, que inspiran, que influyen en la sociedad porque considero que, si comprendo las razones de su punto de vista, de sus decisiones, de sus intenciones, desarrollo un punto de vista crítico no teñido de ningún tipo de sesgo.
A fin de perseguir estas ideas, me encontré con el siguiente titular: “De los Mozos reclama un plan para reforzar la industria ante el impacto de la crisis del Covid-19” [1]. El propietario de dicho mensaje es José Vicente de los Mozos Obispo [2], presidente de IFEMA, presidente de la asociación de fabricantes de automóviles ANFAC y Director Mundial de Fabricación y Logística de Grupo Renault.
Estas declaraciones fueron realizadas en Octubre 2020 dentro del programa encuentros organizados por las empresas que son miembros de EFCL (Empresa Familiar de Castilla y León) que son un importante motor de la economía productiva y de la generación de empleo en esta región de nuestro país.

Las claves para reforzar la industria ante el impacto de la crisis del COVID 19 son las siguientes:

• Las empresas deben de “reinventarse”, es el momento de “ponerse el chubasquero, salir y buscar nuevas oportunidades”
• Un país no puede vivir de los servicios. Las empresas deben de apostar por la mejora constante para afrontar la crisis, la mejora continua.
• Hay que trabajar en la automatización para mejorar “eficiencia, calidad e imagen de marca”, para lo que ve preciso también mejorar las competencias
• “No necesitamos capataces, necesitamos líderes” que ha apuntado a la comunicación como una herramienta estratégica de primer orden para mejorar las empresas

Reinventarse, buscar las oportunidades de mejora en las vicisitudes de la vida, el motor económico de nuestro país no puede ser una industria de servicios, de sol y playa además de subirse de una manera inmediata a la revolución auspiciada por la digitalización y la industria 4.0, todas estas afirmaciones ya las conocía. Sin embargo, me sorprendió, particularmente la última,

“no necesitamos capataces, necesitamos líderes”

relacionada con la comunicación, con el management y el estilo de liderazgo que ejercemos.

Evidentemente, siendo miembro de Toastmaster International, asociación reconocida mundialmente desde 1925 por mejorar las habilidades de oratoria y cuyo lema es #WhereLeadersAreMade, donde los líderes se hacen, consideré oportuno desarrollar esta idea clave.

Según la Real Academia Española (RAE) [3], capataz es definido como: “aquella persona que vigila y gobierna a un cierto número de trabajadores”. En contraposición, líder, palabra que viene del inglés leader, es definida como: “la persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social o colectividad.”

¿Cuál es la diferencia entre vigilar o dirigir? Debo de seguir investigando, profundizando en las raíces que debe de tener un líder, más exactamente que debe de tener un líder extraordinario.

El líder extraordinario

El líder extraordinario, es uno de los enfoques más ilustres y afamados de los últimos años es el desarrollado por Jack Zenger, especialista en Recursos Humanos, y Joe Folkman, psicometrista.

Bajo el título “El líder extraordinario: transformando buenos directivos en líderes extraordinarios” [4] desarrollado en los datos obtenidos de más de 237.000 personas que han valorado a 25.000 líderes, despliegan su modelo conocido como carpa del liderazgo extraordinario que se sustentan sobre un pilar central, el carácter, y otros cuatro pilares, que son habilidades interpersonales, liderar cambios, orientación de resultados y capacidad personal. El objetivo de la metodología de un líder extraordinario es tener una carpa de liderazgo lo más equilibrada y alta posible.

Cada uno de los cinco pilares de la carpa se desgranan en 16 competencias. Y estas 16 competencias, se interrelacionan con 58 comportamientos diferenciadores, estableciendo una pirámide del líder extraordinario. De esta forma, los autores, en su obra, “Ser extraordinario, Guía para el desarrollo de los comportamientos diferenciadores de las competencias diferenciadoras” [5] crean la matriz:

Veamos la potencia de esta matriz de comportamientos diferenciadores y conforme se desarrolla el modelo de líder extraordinario propuesto por Zenger & Folkman. Por ejemplo, uno de los 58 comportamientos es: “Inspirar y motivar a otros” y tras analizar recorrer la matriz vemos que influye únicamente en 10 de las competencias diferenciadores. Estas competencias contribuyen con eficacia según una puntuación en los diferentes pilares del liderazgo, como puede verse en la siguiente tabla:

Por ejemplo, el comportamiento de inspirar y motivar a otros tiene una mayor influencia en los pilares del liderazgo de LIDERA CAMBIOS y HABILIDADES PERSONALES. ¿Qué quiero decir esto? Si tu carpa del liderazgo está baja en LIDERAR CAMBIOS y HABILIDADES INTERPERSONALES practicar el comportamiento de inspirar y motivar a otros hará que tu carpa ascienda. Esto es lo poderoso de esta metodología, de esta matriz, que partiendo tu carpa te proporcionará que comportamientos son los que tienes que desarrollar para alcanzar el liderazgo extraordinario.

En este punto, quiero introducir el concepto de las habilidades blandas, que hacen referencia a las habilidades no-cognitivas que nos permiten el conocimiento y relación con los demás y por supuesto con uno mismo. Estas habilidades se dan en todos los contextos, son transversales y se centran en la experiencia y adquisición de contenidos.

Entre las habilidades blandas voy a considerar las siguientes:

• Adaptabilidad
• Resolución de problemas
• Comunicación activa – feedback
• Confianza
• Motivación
• Trabajo en equipo
• Gestión del estrés
• Gestión del tiempo
• Gratitud
• Mentalidad de crecimiento

¿Qué ocurrirá si la base de esta pirámide del liderazgo sustituimos los 58 comportamientos diferenciadores por estas habilidades blandas? El resultado en puntación y en proporción con respecto al peso sobre la carga del liderazgo es la siguiente:

Por tanto, la habilidad blanda de la comunicación activa – feedback, sostiene un 50% de la carpa del liderazgo extraordinario. La influencia de la comunicación activa – feedback en cada uno de los pilares es la siguiente:

Un líder que da comunicación activa, feedback extraordinario y que es capaz de recibirlo cumple con el 50% de las características del líder extraordinario. Por ejemplo, si te piden feedback eficaz es porque muestras integridad y honestidad siendo esto perteneciente del pilar del CARÁCTER. Con respecto a la CAPACIDAD PERSONAL, el feedback te permite analizar situación, resolver problemas e innovar. Para la ORIENTACION DE RESULTADOS, un buen feedback establecerá objetivos/metas realizables y retadores. Para el pilar de las HABILIDADES INTERPERSONALES, favorece el desarrollo de los otros, construye relaciones y practicado el feedback de manera regular existe un seguimiento. Y finalmente, para el pilar de nuestra carpa LIDERA CAMBIOS, impulsa, promueve y apoya el cambio.

¿Qué diferencia un capataz de un líder?

Por tanto, lanzada al lector con anterioridad: ¿cuál es la diferencia entre vigilar y dirigir? Cuando te dirigen te comunican de una manera eficaz cuanto de lejos o de cerca, como si fuera un juego de frio o calor, estas de conseguir tus objetivos y lo más importante con un feedback te proporciona las pistas para conseguir los objetivos. Cuando te vigilan, esta comunicación activa no existe, aunque pueda disfrazarse en formas que más adelante veremos.

No necesitamos capataces, necesitamos lideres como idea fuerza para reforzar la industria, profundiza en el cambio de paradigma que debe guiar nuestro management y comunicación para salir reforzados en situación de oportunidad.

Una vez demostrada la importancia del feedback, ¿cómo podríamos definirla? Si el diccionario de la lengua española buscamos el término de feedback nos invita a mirar los significados de retroalimentación. En particular, nos quedaremos con la primera definición, como “el retorno de parte de la energía o de la información de salida de un circuito o un sistema de entrada”. Traduciendo, una información es dada por un sistema B (salida) un sistema A (entrada) y el sistema B le confirma dicha información al sistema A, provocando mediante la comunicación los cambios sobre la manera de actuar de A en caso de que sea necesario. Realmente esto es en electrónica, para el caso de dos componentes eléctricos o electrónicos, pero cuando hablamos de personas, existen claves para que esa comunicación sea activa y efectiva.

En el campo de la comunicación, el feedback o retroalimentación es la acción de ofrecer información a una persona sobre el resultado. El feedback se da en evaluaciones, consejos o incluso comentarios, y pretende aportar información para futuras mejoras o indicar qué debe replicarse en el futuro porque ya se ha realizado bien.

¿Por qué dar feedback? 

Entre las razones que podemos incluir para dar feedback son las siguientes:

1. Reforzar una forma eficaz de trabajar
2. Redireccionar una conducta
3. Construir compromiso con el colaborador
4. Contribuir al aprendizaje y desarrollo

El feedback, se trata de una conversación para compartir observaciones sobre el desempeño en el trabajo o conductas relacionadas con tu colaborador, con tu hijo, con tus alumnos, con tu cliente. Es una conversación donde existe un ida y venida de información y donde además hay escucha activa 

Si pierdes la oportunidad de dar feedback, ¿Qué ocurre? 

Si no damos feedback estamos perdiendo una serie de oportunidades de sacar a la luz lo mejor de las personas sobre las que tenemos alguna influencia. Por ejemplo, en el campo profesional, en un estudio acerca de porque la gente cambia de trabajo, la tercera razón más citada era que la persona percibía “que no se apreciaba su entrega en el trabajo” (Las otras dos razones principales eran insuficiente retribución económica y falta de crecimiento y/o oportunidades de desarrollo profesionales). De verdad quieres que la gente que trabaja contigo diga “que no aprecia su trabajo”. De verdad quieres que las personas que te rodean no se sientan apreciadas y valoradas.

Vamos a poner el dedo en la llaga, vamos a ir más allá, con una definición de feedback extraordinario, como la información/comunicación que proporciona una persona a partir de una observación del comportamiento de la otra persona siempre basada en hechos y datos objetivos, que se da con la finalidad de ayudarle a crecer, a mejorar, reforzando y/o redireccionándole para que obtenga unos mejores resultados. 

La principal característica del feedback extraordinario

Si tuviera que exponer una única característica es que esta comunicación está basada en hechos no en opiniones. Esta es una característica que en las evaluaciones de Toastmasters tenemos muy en cuenta y en el caso de que tengamos que basarnos en opinión siempre será la opinión propia y no la del resto. 

Las opiniones son siempre debatibles, sin embargo, los hechos, son irrefutables.

El hecho siempre debe responder a ¿qué? ¿cuándo? ¿cómo? y ¿dónde? Es un evento que puede ser provocado y verificado, mientras que la opinión es algo que una persona piensa y cree. 

Las fronteras y hemisferios del feedback extraordinario

No necesitamos capataces, necesitamos líderes, por tanto, existe una frontera que el líder no debe atravesar y es el hecho de expresar opiniones. Cuando en nuestro pasaporte es sellando tras pasar a la frontera de la opinión, no estaremos haciendo feedback extraordinario. 

En esta frontera de la opinión y del hecho, también quiero destacar otra separación en el recorrido del feedback extraordinario y es el hemisferio. Tenemos dos hemisferios, el refuerzo o la corrección según se la intención de nuestra comunicación.  

Por ejemplo, si traspasamos a la frontera de la opinión y nos situamos en el hemisferio del refuerzo, estaremos haciendo halago. El halago, no tiene un valor duradero, aunque sienta bien en el momento, pero no refuerza conductas ya que no existe una especificidad con respecto a las conductas que se quieren reforzar. Un ejemplo de halago sería, eres un crack.

Si cambiamos de hemisferio, y continuamos en la misma frontera, estaremos en la crítica. Las críticas generan alejamiento, resentimiento y como consecuencia disminuyen en gran medida la autoestima y puede provocar bloqueos. 

Cuando somos líderes, en nuestro pasaporte no figura la visita al país de las opiniones. Siempre nos movemos en los hechos y nos situaremos en el hemisferio del refuerzo y de la corrección. Lo que utilizaremos será bien el feedback extraordinario de refuerzo o el feedback extraordinario de corrección. 

Cuando se practica el feedback de refuerzo, sobre un hecho positivo, se felicitan los actos y se anima para que continúe por ese camino. Con esto, se consigue aumentar la autoestima y se apela a que la persona mantenga y replique su comportamiento. Estamos transmitiendo una valoración y un reconocimiento personalizados de un trabajo bien hecho, lo cual, a su vez, motivará a trabajar aún mejor en el futuro. Estamos ayudando a las personas a ser conscientemente más competentes.  

Por otra parte, cuando practicamos la retroalimentación correctiva (hecho constado con intención de refuerzo); se critican los actos de manera positiva para que sean optimizados. Se protege la autoestima y se solicita mejora del comportamiento.

Por supuesto, que existe un método, una técnica para comunicar feedback extraordinario. Una técnica de feedback extraordinario, que engloba la escucha activa, la comunicación verbal, la comunicación no verbal y que si tras la lectura de este artículo estáis interesados estoy preparado para compartir y poner en práctica con todos vosotros.
No necesitamos capataces, necesitamos líderes, necesitamos comunicación activa y feedback extraordinario

Fuentes:
[1] De los Mozos reclama un plan para reforzar la industria ante el impacto de la crisis covid-19. Diario El Norte, 22 Octubre 2020
[2] Hombre del día: José Vicente de los Mozos, presidente de Anfac y director mundial de Fabricación y Logística de Grupo Renault. Forbes, 9 Junio 2020
[3] Real Academia Española. Buscador Todas las definiciones han sido buscadas en noviembre de 2021
[4] Zenger & Folkman, El líder extraordinario. 1º edición. Madrid: Profit Editorial, 2013. ISBN 978-84-15735-50-2
[5] Zenger & Folkman, Ser extraordinario- Guía para el desarrollo de los comportamientos compañeros de las competencias diferenciadoras. 2013

Ángel Custodio Martos Orpez
Es miembro de Toastmasters Sevilla desde Octubre de 2018